內容來源於：每日經濟新聞

記者：張曉慶

汪群斌還不太習慣媒體的鏡頭。

他不常接受媒體專訪。和擅長演講、個性鮮明的郭廣昌不同，汪群斌穩重內斂，極少主動延展話題，露面時壹貫穿著襯衣、西服、皮鞋，頭發壹絲不亂，永遠面帶微笑。

“郭同學對外的工作多壹點，我就少壹點；郭同學去的地方多壹點，我可能就少壹點；如果某些地方他去得少壹點，可能我就會去得多壹點；戰略上，郭同學考慮得多壹點，組織、執行層面，我就關註多壹點。”汪群斌對《每日經濟新聞》記者說道，“我們更像是壹個團隊。”

今年2月，復星國際進行新壹輪組織變陣，汪群斌從復星國際CEO升任為聯席董事長，協助郭廣昌加強公司的頂層設計、戰略制定、團隊發展。

組織人事變動背後，是復星新階段的戰略進化。這家曾經的全球大型投資集團正聚焦於“創新驅動的家庭消費產業集團”這壹新定位，推動龐大而多元的業務版圖邁向更深入的產業運營整合階段。

不過，從壹、二級市場的表現看來，復星的投資能力或許給投資者留下了過於深刻的印象，從投資到“產業投資-產業運營”雙輪驅動的轉身還需要時間的驗證。

“隨著溝通加深，以及各產品線業績逐步體現，我相信會有越來越多國內和全球的投資者認識到，復星不僅有比較強的產業投資能力，更重要的是，未來還有更強的產業運營能力。”在面對《每經人物·專訪董事長》欄目的鏡頭時，汪群斌說道，他相信時間會給出答案。

被低估的市值

“無論是哪種方式，現在的估值都是打了折的”

在全球化和多元化經營實踐中，復星是中國企業中為數不多的成功例子。

過去十年間，這家公司就像壹輛高速前進的列車。地域上，它的產業版圖從上海開到全球各地；業務上，通過投資並購，它從醫藥、鋼鐵、地產擴展到金融、零售、旅遊、時尚、新能源等等，新的產業不斷“上車”，最終形成“健康”、“快樂”、“富足”三大業務；業績上，它的總營收從2009年的352億元增長到2019年的1430億元，凈利潤從46億增長至148億元。

對於復星國際的市值，郭廣昌在今年的中期業績發布會上表現得有些無奈，“我們很努力在工作，做了很多努力，我也在溝通、提升，但我覺得還是需要壹份耐心吧。”

汪群斌也多次強調，復星價值被嚴重低估。“對復星估值，壹種是按照NAV（凈資產價值）估值；另外壹種，復星現在定位為‘創新驅動的家庭消費產業集團’，聚焦FC2M模式，可以用（或者說應該用）PE估值的模式。”

“但無論是哪種方式，現在的估值都是打了折的。”汪群斌強調。

投資者對復星國際在二級市場上的表現顯然也並不滿意，交流平臺上不乏質疑聲。有人指出復星國際“資產復雜紛繁，令人眼花繚亂”、“收購的公司關聯度不高”、“還有些投資的公司仍在虧損”等等。

“復星的布局看上去確實很多元、很全球化。但事實上，我們有非常明確的定位，是圍繞家庭客戶，打造‘創新驅動的全球家庭消費產業集團’，聚焦‘健康、快樂、富足’的產品線。”汪群斌說，復星的產業投資“形散而神不散”。

汪群斌介紹：“復星將從9月20日壹直到11月11日在豫園、BFC外灘金融中心等多個地標及商圈，聯合旗下超過35個生態品牌，舉辦920家庭季系列活動。復星希望通過我們健康、快樂、富足的產品與服務，讓大家都能體驗最幸福溫暖的家庭生活，這也是我們的初心和使命。”

就在昨天，復星920家庭季的大幕徐徐拉開。

早前，復星提出“保險+投資”雙輪驅動的模式，以這類較為穩定、長期和低成本的資金在全球“獵物”。因此，很長壹段時間，外界對復星的印象壹直是以投資為主導。即使自2017年起，復星在戰略上已經更加強調投後的產業運營，但這壹印象似乎仍未扭轉。

“的確在全球化發展過程中的壹個階段，我們做了很多的產業投資，圍繞‘健康、快樂、富足’的產品線布局。因為這樣壹個過程，有些投資者對我們的投資能力有比較深刻的認識。”汪群斌認為，“而我們這幾年進壹步加強產業運營。對於產業運營，壹方面，我們和投資者溝通交流有壹個過程，他們認識又有壹個的過程；另壹方面，產業運營的模式，包括產品線的業績體現，也在過程中。”

在加強市值管理上，他表示，復星現在正在進壹步梳理產品，希望投資者不僅了解復星這個整體，對復星的每個產品線都有更多的了解。“每個產品線處於什麽階段，比如有的是0到1投入的階段，有的是1到N投入的階段，有的雖然有投入，但也有了巨大的產出，到了良性發展的階段。這方面我們跟投資者的溝通要做得更細。”

這些努力何時能夠見效？

“需要壹定的時間，但快了。”汪群斌說。

郭廣昌也把結果交給了時間，正如他時常掛在嘴邊的話——“要做對的事，做難的事，做需要時間積累的事。”

“很多東西的改變，妳壹直努力著，大家還是不認同，但可能突然哪壹天，就豁然開朗了，這是持續的壹個過程。就像平安，很長壹段時間也很痛苦，業績很好，但就是估值不高。我們老馬（馬明哲）同誌當時這種焦慮，可能跟我也壹樣，但突然大家又認同了。”郭廣昌在中期業績會上感慨，“很痛心，但做企業的嘛，繼續努力。”

復星的退與進

他強調，復星在融資方面“非常正常”，目前正加強和評級機構的溝通

汪群斌不認同復星正在變得“保守”——他稱之為“穩健發展”，而這是復星壹以貫之的原則，“既要穩健，也要發展”。他透露，今年上半年，復星保持投、退平衡，退出的錢、投資回籠的現金流要大於支出。

 “復星涉足的每個賽道、每個項目都能在復星的充分賦能下，希望在各自的領域/區域實現數壹數二。對於未來增長空間有限的賽道，則將逐步進行優化和退出。同時，我們已經對現有的布局持續梳理，做強有市場潛力和產品力的賽道。”汪群斌表示。

7月，國際評級機構穆迪將復星國際的企業家族評級（CFR）從“Ba2”下調至“Ba3”，評級展望從列入評級觀察名單改為“負面”，引發市場關註。

但汪群斌對於復星國際的資金情況充滿信心，“復星國際的資產負債表非常健康，杠桿率處於可控水平，賬上資金也很充沛，現金流也很好。今年上半年，我們的資金成本也是下降的。這壹方面是得益於復星長期註重穩健的財務政策，同時也得益於中國疫情快速的控制，產業的恢復。”

“評級機構可能更多地是從全球情況來看，擔心全球的經濟走向，因此對很多公司，包括壹些地區、國家，都調低了評級。”他強調，復星在融資方面“非常正常”，未受該事件影響，目前正加強和評級機構的溝通。

復星國際2020年中報數據給出了更為直觀的回應。截至2020年6月30日，復星國際總債務占總資本比例為56.9%。上半年，公司累計在公開市場成功發行187.6億元債券，籌組約12億美元等值銀團貸款，平均債務成本為4.72%，較2019年平均債務成本下降0.34個百分點。

上半年，復星國際實現收入632.69億元，同比下滑7.6%；歸母凈利潤20.12億元，同比下滑73.56%。“疫情最主要的影響在旅遊產品線，但我們恢復很快，壹些好的跡象正在呈現。此外，復星醫藥和豫園股份在上半年都取得了不錯的表現。對復星國際下半年、包括未來的業績，我們充滿信心。”汪群斌展望道。

復星旅文旗下旅遊目的地三亞亞特蘭蒂斯，暑期營收超過去年同期。即使在原本被認為是旅遊淡季的9月，仍每天接近滿房，這都出乎了他的意料。

復星醫藥與德國BioNTech達成戰略合作的新冠病毒mRNA疫苗則進入了沖刺階段，這是全球首批進入Ⅲ期臨床試驗的疫苗之壹。“我們與輝瑞和BioNTech合作的新冠疫苗BNT162b2在海外已經進入2/3期臨床試驗。我們正在積極推進疫苗在中國的進展，也希望疫苗早日在國內上市。”復星國際聯席CEO、復星醫藥董事長陳啟宇此前提及。 

至於定價，汪群斌表示：“疫苗是商品，但是壹個很特殊的商品，價格將是由國家審批、制定。目前我們主要還是把時間和精力放在推動疫苗臨床試驗和盡快上市方面，希望為中國和全球的抗疫做出貢獻。”

另壹方面，汪群斌強調，復星將繼續加大在創新研發上的投入。“現階段，中國經濟復蘇，反彈很快。在這樣的情況下，我們的許多品牌更應該加大創新的投入，在未來為客戶、為企業創造更大的價值。”汪群斌說道。

轉身產業運營

原則上，不再拓展多少新的產業。未來，強調產業運營的深度落地

疫情的發生，在某種程度上，也讓復星更加明確了發力的方向。

今年年初，郭廣昌曾在復星內部大年會上為新階段的戰略方向定下了基調。“2020年增長的關鍵詞，就是‘聚焦’。所以我們提出四個聚焦：戰略聚焦、產業聚焦、區域聚焦、投資聚焦。”

汪群斌表態，復星的產業布局、全球布局已經基本完成，原則上，復星不再擴張新的區域市場，不再拓展多少新的產業。未來，復星更多是圍繞家庭客戶“健康、快樂、富足”的需求，聚焦產品線的創新，強調產業運營的深度落地，提升客戶體驗。

言下之意，復星仍然將是壹家多元化的全球公司，但將聚焦於“創新驅動的全球家庭消費產業集團”這壹定位。

“聚焦”思路下，復星的打法也很明確。產業運營和投資從“左右手”進壹步轉換為“前後輪”， 由“後輪”投資去驅動“前輪”產業運營。汪群斌強調，復星註重產業運營，投資也依然是其很重要的能力，今後，則將繼續補強公司的產業運營。

今年，復星國際自身的投資步伐已明顯放緩。而復星國際的快樂旗艦豫園股份，今年上半年則落子頻頻，瞄準珠寶、化妝品、寵物、酒業等賽道持續布局，補強家庭快樂消費產業。

顯然，產業運營為主下，未來復星更傾向於旗下產業集團通過投資並購的方式，完善產業生態，而不再是集團層面主導。同時，這些投資聚焦於控股型並購，而不是小比例參投的財務投資。

復星國際聯席CEO、豫園股份董事長徐曉亮告訴《每日經濟新聞》記者，在正式收購金徽酒之前，豫園股份各個職能條線團隊都去金徽酒考察過多次。

“尤其是對酒的品嘗，屬於‘破壞性實驗’，就是喝到第二天早晨看我們有沒有頭疼欲裂，回味是怎麽樣，經過親身的體會，我們認為這個酒的確不錯。除此之外，我們還去看了它背後的團隊，因為團隊的成色也決定著酒的質量。我們去觀察了許多細節，比如進入員工宿舍、體驗員工的餐廳、他們如何和技術專家協同等等。”徐曉亮相信，在復星的生態賦能後，金徽酒不止會在西北壹枝獨秀，還會進壹步向東挺進。

向產業運營轉型，也意味著投資只是開端，更為艱難的階段才剛開始。記者註意到，豫園股份在去年控股收購東方美學生活平臺東家後，今年已派駐了高管和相關團隊深入其日常運營。

今年，復星要求旗下每壹個產業都要聚焦C2M（從客戶到制造者）,實現自我閉環。對復星來說，“FC2M”已不是壹個簡單的口號，復星的未來機會正在於此。“目前正在壹個創新的FC2M的紅利期、爆發期，當然也是壹個投入期。”汪群斌指出。

那麽布局C2M，復星的競爭力在哪裏？

“首先，我們有強大線下的資源，包括創新能力、制造能力、供應鏈能力、銷售能力；第二，我們在這幾年著重加強了互聯網、物聯網、人工智能、大數據、雲計算等方面的布局，具備數字化能力，實現與更多C端的鏈接。”汪群斌說，復星不僅要把各個行業賽道做好，還希望各個板塊的產品相互之間能發生壹些生態反應，出現壹些乘數效應的產品。

據了解，今年上半年，復星內部跨企業、跨部門、跨產業建立了7個產業運營委員會（健康、快樂、富足、大宗與智能制造、蜂巢、垂直互聯網、股權投融資）及專業委員會，如數字化、產品、財務管理及資本市場、組織與人才發展等。公司還設立了產業運營委員會輪值主任，調動各相關企業的運營工作與產業資源互通，改變了以前相對分散的產業運營管理體系。

產業運營需要深耕和耐心，投資者何時才能看到成果？“我們認為‘健康、快樂、富足’的家庭消費產業未來是非常長的壹個賽道，有巨大的需求空間、成長空間、產品創新空間。”汪群斌希望，未來復星每壹個核心產業都做到行業裏數壹數二的龍頭，其中壹個典型的案例便是已經分拆上市的復星旅文。

而在短期內，復星對這些子公司的要求與考核不盡相同。對於已經進入成熟期的產業集團，比如復星醫藥、豫園股份，汪群斌給出的期望是不僅“收入上能有比較快的增長，利潤上同樣穩步增長”，但具體到某個產品線上，他強調並不壹定要短期內實現盈利，給予團隊壹定空間，“更多還是要發展，關註未來的價值”。

“無論是多產品線，還是單壹產品線，核心都是每個產品線的產品要深受客戶歡迎，在所處的行業裏具有競爭力，能根據客戶需求不斷地創新、叠代，這是最重要的。”汪群斌說。

50%以上精力投向組織建設

他會參與幾乎所有MD級別以上新晉同學的面試

戰略既定，復星方方面面隨之進壹步變革。留心這家公司每壹年的業績發布會，會發現就連它也在變。

郭廣昌的發言順序從首位轉為壓軸，到了今年的中期發布會，他和汪群斌幹脆沒有被安排發言，只在問答環節對部分問題做了回應。而公司的CHO潘東輝、產品委員會主任黃震、CTO範若晗則走上臺前，分別向投資者匯報了復星近期在人才組織、產品運營與數字化等方面的工作進展。

“戰略確定以後，妳要讓戰略落地，那就要有優秀的團隊。團隊裏有個體，同時要形成有戰鬥力、有競爭力的壹個團隊。”汪群斌將人和組織的建設視為復星當前最重要的工作，“希望我們的組織像壹個球隊壹樣，壹方面，組織中每個人都有自己的能力，同時又是團隊的壹員，相互之間能補位、配合。”

擔任聯席董事長後，他從具體業務經營中抽離出來，將更多的時間聚焦於公司的戰略和組織。“現在我有50%以上的時間花在了人和組織的建設上。”汪群斌說。

他會參與幾乎所有MD（Managing Director，董事總經理）級別以上新晉同學的面試，特別是壹些“燈塔人才”的引入，他還會多次面談，長期跟進。

疫情以來，復星形成了戰時機制。全球團隊通力配合、快速反應，幾天內就將大量防疫物資運回國內，這讓汪群斌看到了全球化組織積累的力量。如何讓團隊繼續保持戰疫時期的戰鬥力，成為當下他最關心的問題。

今年，復星開始推行“競合機制”，所有產業都要進行“271”排名。對於排名前20%的產業賽道，復星對其進行充分的激勵，並保證最優質的資源能夠集中投入；對於每個產業賽道內排在最後10%的，都需要換倉、進化，以內部競爭的方式打破組織的舒適區，提升從總部到各產業的運營效率。

競合機制甚至也在復星的合作夥伴中推行。復星總部所在的BFC外灘金融中心，在今年推出“外灘楓涇”周末步行街 。汪群斌對BFC提出要求，參與夜市的商家與IP同樣要進行競合排名，末位淘汰，不斷叠代優化夜市的內容。

BFC外灘楓徑。圖片來源：每經記者 張曉慶 攝

壹位復星的員工告訴記者，復星現在已經是互聯網企業的節奏與速度。

記者問汪群斌，復星更期待怎麽樣的人才？他強調了三點：企業家精神、學習能力、不為經驗所困。

2009年加入復星的復星全球合夥人、復星旅文董事長錢建農曾向記者表示：“復星實際上更註重整體用人，其他方面是相對靈活的。它給新加入的合夥人更多的空間，去做自己想做的，同時符合公司戰略的事情。這是壹個綜合類產業集團的優勢，不會將人局限於某壹個業務。”復星原希望具有醫藥和零售背景的他繼續負責醫藥業務，但他選擇了投資操盤手的生涯，並逐漸跨界至旅遊業。

截至目前，復星官網顯示的全球合夥人數量已壯大到54位，其中已有85後身影。

而汪群斌本人自是復星“企業家精神”的踐行者。據他的助理介紹，汪群斌每天在BFC外灘金融中心辦公室的時間都被排的滿滿當當的，壹直到晚上11：00可能還在電話會上。

另壹方面，汪群斌亦在持續推動復星的戰略制定。復星探索出了壹套“1+2+7+終極思維”的戰略制定方法論，制定壹年的計劃與預算，三年的戰略規劃，十年的遠景布局，以及對於行業以及企業的終局思考，希望實現“做壹年，看十年，想終局”，讓復星的戰略方向始終保持前瞻性與活力。

汪群斌說，復星的目標是成為壹家“偉大的公司”，它是具備圍繞客戶需求的創新能力的，它的創新能改變行業、引領行業乃至引領全球。

而目前，復星還在追求“偉大”的過程中。

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采訪中，汪群斌始終帶著微笑，情緒幾無波動，言談中少見感性表達。無論是個人自身情況，還是復星的歷史回顧，亦或是外部環境變化，汪群斌似乎都不願多言，話題始終圍繞眼下和未來的復星。

汪群斌說他心目中偉大的企業有很多，但卻也沒有給出具體的例子。從1992年以3.8萬元起家，到如今坐擁超7000多億元資產，復星學習過伯克希爾·哈撒韋、GE、和記黃埔等公司的機制、模式。

但時至今日，在復星明確轉型“創新驅動的全球家庭消費產業集團”時，汪群斌認為，復星沒有可以對標的公司，他們正在壹條獨屬於自己的新路上探索。“我們還是做我們自己吧。”他說。

從上世紀90年代帶領團隊研發PCR試劑，為復星賺到了第壹個1億元，到現在作為聯席董事長，推動復星在技術、管理、機制、文化上的創新，汪群斌始終將自己定位為壹位“企業工作者”。他說，做企業、做管理都壹樣，看上去是壹個科學，但同時也是壹門功夫，要的是每天不斷地投入、創新和進化。